Пример кайдзен предложения примеры в офисе. Кайдзен для торговой компании. Практикуйте избавление от вещей в тестовом режиме

На бережливое производство (по-японски - кайдзен, по-английски - Lean, т.е. «тощее») у нас обратили серьёзное внимание лет 10 назад. Сейчас в России его принципы используются сотнями предприятий. На Ю-тюбе - множество роликов, где рабочие в красивой одежде, в чистых цехах показывают рабочие места по принципу «5С» (всё по полочкам), рассказывают об успехах.

Кайдзен берёт начало от производственной системы компании Toyota. Отсюда - распространённое мнение, что эта технология - исключительно для поточного производства. Но не будем забывать, что её основоположник Масааки Имаи почерпнул основные идеи, наблюдая за работой американского супермаркета. На самом деле принципы кайдзен применимы для любого предприятия, где действуют процессы создания добавленной стоимости. То есть, вообще для любого. Подумаем, как с помощью кайдзен улучшить работу оптовой торговой компании. Которая ничего сама не производит, только покупает и продаёт.

Что это такое?

Читателю, не знакомому с кайдзен, расскажем в двух словах.

Кайдзен (лин, БП) - это система непрерывного улучшения производственных и других бизнес-процессов за счёт устранения потерь, непроизводительных издержек. Типичный для японского менталитета подход: в каждом месте чуть-чуть подправим, а итоге получается ощутимый эффект. «Медленно-медленно ползёт улитка по горе Фудзи». Мы больше привыкли повышать эффективность за счёт дорогостоящих подвигов, например, внедрения новых технологий и оборудования.

Система кайдзен имеет две ключевых составляющих: технологическую и человеческую. Технологическая - это набор методик поиска и устранения потерь. Человеческая - это вовлечение всех работников на местах в непрерывные улучшения. Наш рабочий просто выполняет свои функции. Японский - одновременно смотрит, что можно улучшить, вносит предложения, которые тут же реализуются. У нас идеи улучшений обычно приходят «сверху», от руководства. В системе кайдзен - «снизу», от работников.

Если технологическую составляющую не так сложно освоить, то человеческая вызывает вопросы и сомнения. Как переделать менталитет, мышление и поведение российских работников на японский лад, - отдельная и очень непростая задача. Не будем на ней останавливаться, она заслуживает отдельной статьи. Рассмотрим технологическую составляющую кайдзен с точки зрения применимости в российской торговой компании.

Цепочка создания ценности

Все предприятия, от завода до банка или турагентства, устроены в принципе одинаково. Они, если вспомнить кота Матроскина, покупают ненужное и переделывают в нужное, то есть, во что-то такое, за что потребитель готов платить.

По сути дела, любой бизнес - это услуга. Завод оказывает услугу, переделывая сырьё в нужный рынку продукт. Услуга торговой фирмы - нужный продукт в нужное время в удобном месте по сходной цене. Это не проще, а может, и сложнее, чем его произвести.

Мы привыкли рассматривать производственный процесс как цепочку добавления стоимости на каждом этапе переработки продукта. Сумма - наша себестоимость. В кайдзен всё наоборот: вычитание. Танцуем от конца: есть цена, которую рынок готов отдать за наш продукт, и мы на неё повлиять не можем. У кого тот же продукт дешевле - выигрывает. Как заработать больше? Снижая себестоимость. За счёт сокращения издержек, которые не нужны ни потребителю, ни нам.

Тут начинается самое интересное. Покупатель платит за ценность продукта, т.е., потребительские свойства. Одни операции по переработке продукции эту ценность добавляют, другие - нет, то есть, потребителю они безразличны. Они-то, по кайдзен, и называются потерями (по-японски - муда), которые надо убирать.

К примеру, возьмём складскую обработку, которая есть в любой торговой фирме. Товар А лежит на полке А , которая рядом с участком комплектации заказа. Товар Б - на полке Б , которая в 20 метрах от участка. При этом товар А заказывают 10 раз в день, а товар Б - 50 раз. То есть, работник склада за день набегает к полке Б целый километр, получая за это зарплату. Деньги за беготню не хочет платить ни покупатель, ни работодатель. Простое решение: размещение товаров и участка компоновки в соответствии со спросом на товар - это и есть кайдзен. Правда, при условии, если такое предложение внесут сами рабочие склада.

Интересный инструмент кайдзен - диаграмма спагетти. Это зарисовка движений рабочего за смену. Она так называется, потому что похожа на тарелку длинных перепутанных макарон.

Кайдзен рассматривает процесс создания стоимости для потребителя в трёх масштабах: предприятие - участок переработки - рабочее место. И на каждом уровне есть свои потери, и возможности для улучшений.

Узнаём врага в лицо: источники потерь

Чем реально хорош кайдзен: всё названо и расставлено по полочкам. И всё укладывается в известную формулу психологического восприятия количества объектов: 7±2. 7 видов потерь, 5 правил изменений, 5 шагов организации рабочих мест («5С»), 4 вида стандартов, 3 составляющих эффективной работы оборудования, и так далее. Понятно, на что смотреть и что делать.

Семь видов потерь (с точки зрения торговой компании):

1. Перепроизводство. Мы закупили партию продукта, положили на склад… а рынок не берёт. Значит, мы заморозили активы. С учётом стоимости денег - совсем плохо. Правда, есть тонкость: запасы на случай экстренных закупок. Но это отдельная тема.
2. Лишние запасы. Это практически то же самое, что перепроизводство, только внутри компании. Купили продукт, он лежит на перевалочном складе, или ждёт комплектации, упаковки… А они не успевают. Вы оплатили их торможение.
3. Транспортировка. Перемещение товара между объектами, например, складами. Съедает ваши деньги и ничего не добавляет к ценности для потребителя.
4. Перемещения. Примерно то же самое, но внутри объекта, того же склада. Вы оплатили лишнюю беготню грузчиков, а заодно и перекур: им же надо отдохнуть!
5. Ожидание. Приехали фуры с товаром - ждут. Приехал грузовик за заказом - ждёт. Стоят работники у кассы за зарплатой - ждут. Всё стоит денег! Вы оплатили чьё-то курение, решение кроссвордов или болтовню.
6. Дефекты и переделки. Кажется, что это больше относится к производству, чем к продажам, но это не так. Порвался пакет, собираем товар. Поставили товар не на ту полку, теперь его невозможно найти. Не так собрали заказ: что-то положили, чего-то - нет, или положили не то. В торговле, кстати, этот вид потерь встречается чаще, чем в серийном производстве. Вы оплатили либо неправильный процесс, либо чьё-то разгильдяйство.
7. Излишняя обработка. Мы решили отгружать товар в коробках с бантиками. Вроде бы, здорово, только потребитель и коробки и бантики сразу выбрасывает: ему нужен товар, а не упаковка. Вы оплатили чью-то прекрасную идею… которая никому не нужна.

Откуда берутся все эти потери? А просто так сложилось, так привыкли. Глаза замылены, всё кажется естественным и правильным, хотя все ворчат, и руководство, и работники, и клиенты.

Тяни-толкай

В выталкивающем производстве командует конвейер: мы за смену делаем 1 000 штук продукции, а дальше - ваши проблемы. В вытягивающем производстве наоборот, командует потребитель, не важно, внешний или внутренний (т.е., следующий участник цепочки): поставь мне столько единиц, сколько я могу принять.

В торговой компании при выталкивающем производстве закупщики образуют по каким-то своим соображениям склад, который надо распродать. Отсюда - обычные конфликты отделов закупок и продаж. При вытягивающем - продажи командуют, какую номенклатуру и по каким ценам приобрести, чтобы она была реализована быстро и без неликвидов. В оптимуме - сразу.

В цепочке создания ценности торговой компании ключевым механизмом бережливости оказывается прогноз продаж. Если мы знаем ассортимент и объёмы, которые понадобятся покупателям в обозримом периоде (месяц, квартал), т.е., чего и сколько вытянет рынок, то и сможем положить на склад необходимую и достаточную номенклатуру.

От торговых компаний часто приходится слышать сетования на невозможность прогноза продаж. Особенно в нынешних сложных условиях. Но ведь никто не требует точного плана! На разных рынках это работает по-разному, но, как правило, с учётом закона Парето 20% к 80%, по крайней мере, не меньше половины номенклатуры и объёмов вполне прогнозируемо. А в кайдзен есть правило: не стремись сразу к совершенству. Если можешь улучшить ситуацию хотя бы немного - не жди, улучшай!

Время = деньги

В кайдзен много манипуляций со временем на всех уровнях, от компании в целом до ручных действий рабочего. Ключевые понятия - время цикла и время такта.

Время цикла для нас, привыкших складывать продолжительность операций, привычно. Это время, за которое создаётся готовый к продаже продукт, например, автомобиль сходит с конвейера за 30 минут. Время цикла легко посчитать, сложив время всех производственных операций. Для торговой компании время цикла - это период, за которой товарная единица проходит путь от приобретения у поставщика до отгрузки клиенту.

Время такта - это сложнее и не так для нас привычно. Оно – с обратной, с клиентской стороны. Это период, за который рынок потребляет (вытягивает) единицу нашего товара. Например, если за 10 часов работы магазина покупают 600 пачек масла, время такта на масло составляет 1 минуту.

Принципиальные положения кайдзен:

• Если время цикла больше времени такта, мы отстаём от потребностей покупателя;
• Если время такта больше времени цикла, мы образуем вредные запасы (не важно, в конце цикла, или в середине);
• Если время такта и время цикла равны… а вот и нет, не угадали. Это - не оптимум, так как следует сделать небольшой запас на экстренный спрос.

Всё это относится и к каждому этапу внутренних процессов компании, прежде всего транспортировке, складской обработке, отгрузке товара. Неожиданно, но и к офисной работе тоже, начиная от отдела продаж и кончая бухгалтерией. Везде можно найти лишние телодвижения и ожидания, например, в документообороте. Так что возможности для сокращения издержек неисчерпаемы.

Плюсы и минусы

Внедрение бережливого производства в деятельность торговой компании может дать весьма привлекательные результаты. Сокращение потерь снижает накладные расходы. Можно просто порадоваться повышению рентабельности, а можно, не снижая маржи, уменьшить отпускные цены, тем самым подвинув конкурентов. Это особенно эффективно в рынках с высокой ценовой эластичностью.

Вдохновившись идеями кайдзен, необходимо избегать двух системных ошибок, к которым склонны руководители наших предприятий.

Во-первых, не стоит пытаться внедрить кайдзен везде и сразу. Это, скорее всего, приведёт к общему недовольству и сопротивлению работников, и в итоге - к слому как-то работающих старых процессов без создания новых.

Правильное решение - опять-же, азиатская стратегия мелких побед. Для этого есть специальная методика, - кайдзен-блиц (удачный русский перевод: штурм-прорыв). В производственной цепочке находится проблемный участок, - зона вмешательства, на котором специально созданная команда проводит изменения. Успешные результаты пропагандируются, опыт тиражируется, и постепенно охватывает всю компанию.

Во-вторых, ни в коем случае не стоит впадать в формализм, то есть, использовать инструменты и методы кайдзен просто потому, что так написано в руководствах или советуют консультанты. По интернету гуляет ехидный ролик «Офис невезения», где кайдзен-озабоченный менеджер требует от маркетолога в соответствии с принципами «5С» и канбан держать на столе не больше двух ручек, а на монитор повесить табличку «монитор», чтобы не перепутать.

И последнее. Бережливое производство - мощный инструмент, зарекомендовавший себя в разных странах и отраслях бизнеса. Но он - далеко не единственный в линейке инструментов управления эффективностью. Прежде чем принимать решение об использовании кайдзен или любого другого метода, имеет смысл оценить реальное положение компании и состояние рынка, посмотреть на опыт коллег, а главное - поставить чёткие цели по правилу SMART. Сначала цель, а потом - инструмент, а не наоборот.

Кайдзен , (改善 кайдзэн ) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН.

Первое , что нужно сделать - на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

Второе - заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами.

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка :

Третье и последнее действие - положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю - владельцу процесса. Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение. Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект. После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.

Пример

До установки рукава

После установки рукава

Вознаграждение .

200руб - за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб - за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах. Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб - вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. - вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.руб - вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой.

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы.

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект. Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

Система кайдзен является частью концепции успешного развития организации. Подробнее о принципах системы в управлении персоналом читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Особенности системы бережливого производства кайдзен

Система кайдзен - центральная концепция японского менеджмента, означающая непрерывное совершенствование. В процесс вовлекаются все руководители и рабочие, независимо от иерархии. Движение кайдзен возникло в японских компаниях, после чего распространилось по всему миру.

Скачайте документы по теме:

Метод кайдзен формирует мышление, ориентированное на процесс. Под ним подразумевается создание системы, которая поддерживает и поощряет стремление сотрудников к самосовершенствованию. Приверженцы философии отмечают не только результаты, но и учитывают затраченные силы. Это повышает мотивацию персонала и ведет к процветанию организации даже .

Человек - главный элемент концепции кайдзен. Он представляет ценность для компании, которая хочет сохранить конкурентоспособность. К мнению работников прислушиваются, учитывают критику. В российском менеджменте подобное встречается в немногих компаниях.

В основе японского метода управления персоналом в системе кайдзен лежат пять подсистем: пожизненного найма, обучения на рабочем месте, ротации, достоинств и вознаграждения. При этом выделяют три направления, отличающиеся уровнем улучшений и сложностью: для менеджеров , групп и индивидов.

Кайдзен для менеджеров

Менеджмент кайдзен ориентирован на совершенствование руководителей. Менеджеры тратят до 50% времени на обучение, выявление проблем, мешающих выполнять работу лучше и быстрее. Это не означает, что руководители абстрагируются от основных обязанностей. Они успешно совмещают задачи.

Кайдзен для группы

Кайдзен для группы представлен кружками КК, JK-командами (самоуправляемыми) и другими видами малых групп, которые используют для решения проблем статистические инструменты. Кайдзен, в основе которого бережливое производство, подразумевает применение полного цикла PDCA. Система предполагает, что члены команды не только выявляют проблемы, но и ищут, анализируют их причины, принимают и тестируют контрмеры, устанавливать стандарты или процедуры.

В рамках постоянной работы члены группы вовлекаются в процесс устранения недостатков, принятия решений. Работа кружков и иных групп ограничивается проблемами, возникающими в ходе работы. Благодаря тому, что каждый сотрудник учится искусству их решения, кайдзен положительно отражается на работе и настроении людей. Взаимодействие коллег можно представить в виде схематического рисунка.

Рис. 1. Взаимодействие коллег в системе кайдзен

Кайдзен для индивида

Третий уровень - кайдзен, ориентированный на индивида. Он проявляется в виде системы предложений, помогающей реализовать возможности человека . Сотрудников учат понимать, не как работать больше, а как выполнять задачи с наименьшими затратами.

Кайдзен для индивида рассматривают как моральный стимул. Руководство не ждет от сотрудников предложений немедленной окупаемости. Если менеджер нацелен на то, чтобы подчиненные стали «думающими сотрудниками», стремящимися к совершенствованию методов работы, он учит их этому.

Возможно, вам будете интересно узнать о системе кайдзен:

Система кайдзен: 17 принципов

Кайдзен - гуманистический подход , поскольку предполагает добровольное участие сотрудников компании. В его основе вера в то, что человек может совершенствовать рабочее место, где он находится треть жизни. Применение концепции кайдзен сокращает издержки, процент брака, повышает лояльность персонала, увеличивает оборачиваемость капитала.

17 принципов, на которых основана японская система кайдзен:

1. Фокус на клиентах . Для организации важно, чтобы продукция или услуги полностью удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения . Принцип, который характеризует суть кайдзен. Под ним скрывается непрерывные небольшие изменения во всех сферах - снабжении, сбыте, производстве, личностных взаимоотношений, управлении персоналом и т.д.
3. Признание проблем . Трудности открыто обсуждаются. Не бывает так, что нет проблем. В работе любой организации имеются недочеты, которые нужно выявлять и устранять.
4. Пропаганда открытости . Минимальная степень обособленности между рабочими местами и отделами. Поощряется взаимодействие, открытость. Концепция кайдзен не терпит интриг, сотрудники и их руководители рассматриваются как единое целое.
5. Создание рабочих команд . Каждый сотрудник становится членом команды соответствующего кружка качества. Новые сотрудники входят в клуб «первогодок» и учатся у более опытных коллег и наставников. Их посвящают в курс дела, не скрывая тонкости работы. В системе нет конкуренции.
6. Управление проектами с помощью межфункциональных команд . Ни одна команда не может работать эффективно, если она находится только в одной группе. С этим принципом связана ротация, присущая японскому менеджменту.
7. Формирование поддерживающих взаимоотношений . Для компании важны не только финансовые результаты , но и вовлеченность сотрудников в деятельность фирмы. Считается, что это неизбежно приведет организацию к желаемым результатам.
8. Развитие по горизонтали, а не только по вертикали . Личный опыт сотрудников становится достоянием компании.
9. Развитие самодисциплины . Умение контролировать, сдерживать себя, проявлять уважение к другим работникам и организации в целом.
10. Самосовершенствование . Сотрудники определяют объем задач, за которые несут ответственность. Они начинают работать над их решением, только после этого помогают коллегам.
11. Информирование каждого работника . Персонал должен знать о деятельности, работе организации. Без этого система кайдзен, в основе которой бережливое производство, будет неполноценной.
12. Делегирование полномочий . Передача определенного объема полномочий становится возможной благодаря обучению дополнительным специальностям, овладению навыками и умениями.
13. Управление начинается с прогнозирования , после чего результат сравнивается с заложенным в плане . Если в организации пропагандируется методика кайдзен, в случае неудач не пытаются найти виноватых среди рядовых сотрудников. Проблема решается сообща и мирным путем.
14. Анализ происходящего, действия на основе фактов . Руководители и подчиненные верят только той информации, которая подтверждена фактами.
15. Устранение причины неудач и предотвращение рецидивов . Приверженцы системы ищут корень проблемы, а не пытаются избавиться только от ее проявлений.
16. Встраивание качества в процесс . Это не усиленный контроль готового продукта, а пропаганда того, чтобы работники ответственно подходили к трудовым обязанностям.
17. Стандартизация . Подбираются способы, способные закрепить достигнутый успех. Над ней работают руководители или сами сотрудники, которые в потом ориентируют специалистов.

Влияние философии кайдзен на управление персоналом

Философия кайдзен положительно сказывается на работе организации, взаимоотношениях внутри коллектива. Сотрудники знают, что и как им нужно сделать, какие методы, технологии и инструменты использовать. Новички быстро вливаются в команду, начинают эффективно работать. Руководителям легче управлять коллективом, контролировать действия персонала.

В небольших компаниях принципы кайдзен приживаются быстрее. В крупных организациях с этим возникают проблемы, так как не удается систематизировать работу сотрудников, донести суть системы, направить в нужное русло.

Объясните персоналу, чем полезна технология кайдзен, какую личную выгоду они извлекут, если начнут придерживаться ее принципов. Она должна стать частью корпоративной культуры. Основные правила зафиксируйте в документах, с которыми ознакомляйте работников. Следите, чтобы в компании не появился свод негласных установок, вносящих дисбаланс в систему.

Примеры кайдзен: бережливое производство

Кайдзен примеры на производстве

На японских предприятиях есть уголок, где представлена информация о мероприятиях, организуемых на рабочем месте. На Mitsubishi Electric места называют уголками - там подобраны инструменты и механизмы, позволяющие всем желающим воспользоваться улучшениями, которые сделаны по предложению малых групп, отдельных работников.

На заводе Mitsubishi Electric есть люди кайдзен - это производственные рабочие со стажем. Они на время освобождаются от обязанностей, ходят по предприятию и ищут возможности улучшений. Рабочие кайдзен на производстве занимаются анализом около 6 месяцев, затем их сменяют другие. Свежий взгляд на процессы позволяет выявлять недочеты и своевременно устранять их.

Кайдзен в офисе: примеры

Стратегия кайдзен применяется во многих офисах, но не везде она отличается эффективностью. Связано это с тем, что работа сотрудников отличается по типу, степени сложности и прочим параметрам. Ее нелегко измерить, как при производстве продукции. Несмотря на это, элементы кайдзен присутствуют в российских банках, крупных торговых представительствах.

Вывод

Кайдзен - бережливое производство, которое не терпит халатности руководителей и сотрудников. Внедряя систему, отслеживайте результаты. Не всегда сотрудники настолько лояльны, что готовы делиться с другими ценными наработками. Если в компании процветает соперничество, ведутся корпоративные войны, не исключены факты вредительства. Отслеживайте, какие идеи предлагают сотрудники, чтобы избежать проблем.

Когда я читал описания японской системы кайдзен в учебниках по управлению, мне она казалась какой-то игрой в зарницу: кружки качества, пять шагов для поддержания порядка… Отношение изменилось после того, как в руки попал первоисточник – изданная в России книга «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009. Фактически нужно говорить об особом японском подходе к управлению. В чем его суть?

1. Обычно кайдзен называют системой улучшения качества. Действительно, улучшение качества - один из краеугольных элементов кайдзен, но гораздо интереснее, что именно понимается в кайдзен под качеством и как оно улучшается. Рассмотрим выход (результат) любого процесса внутри компании. Будучи всегда случайной величиной, этот результат может варьироваться в широких пределах. Результат процесса признается удовлетворяющим критерию качества, если попадает в заранее определенный интервал значений. При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала. Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения. В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают. Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем». Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем. Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки. Конечно, человеческий фактор остается – работники могут болеть, опаздывать или прогуливать, но производственный брак резко снижается, со всеми вытекающими положительными последствиями.

2. Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе. Кружки качества – это лишь одна из форм организации работы данного персонала. Конечно, идеи по изменению рабочих процессов обсуждаются и согласуются с мастерами и более высоким начальством, но вырабатывают и предлагают их именно рабочие (линейный персонал). Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший. После того, как выбор сделан, лучший вариант внедряется как обязательный стандарт в полном соответствии с принципами процессного управления, с написанием инструкций, обучением новым принципам работы и т.д.
Задачей высшего руководства в системе кайдзен остается разработка долгосрочной стратегии, установление целей по совершенствованию показателей и доведение этих целей до каждого сотрудника. Менеджмент должен демонстрировать рабочим свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление – только тогда персонал будет реально вовлечен в оптимизационное управление.

3. Передача оптимизационного управления на самый низ, в полном соответствии с зависимостью размеров финансовой ответственности от уровня управленца, не предполагает инвестиций в мероприятия по оптимизации. Это удивительная особенность кайдзен - «бесплатность» преобразований для компании. Оптимизация проводится самыми простыми методами: перестановкой оборудования, грамотным расположением инструмента, поддержанием порядка и чистоты, исключением действий, не добавляющих ценности для клиента и другими аналогичными шагами. По сути, основа всех улучшений в кайдзен - здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. Внедрение кайдзен в американской компании Wiremold привело к тому, что в течение четырех лет производительность труда ежегодно возрастала на 20%, выпуск брака сократился более чем на 40% в год, увеличение товарооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67%. Во сколько это обошлось компании? «Мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников» (Артур Бирн, президент компании).

4. Кайдзен не пытается оценить экономическую эффективность принятых мер и соответственно вознаградить авторов идей. В этом отношении взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость. В кайдзен считается, что участвуя в таких действиях, как поддержание порядка, устранение не добавляющих ценности действий и анализ стандартов, люди начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. Когда люди предлагают новые и улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
Кайдзен дает ответ на вопрос, каким образом японские предприятия с системой пожизненного найма сохраняют свою эффективность. Стандартный «западный» подход к набору персонала прост: нужно найти таких сотрудников, которые принесут компании максимальную прибыль. То есть таких, которые будут максимально эффективны при минимальных зарплатах. Обычно все заканчивается бесконечной интенсификацией труда работников, вынуждая уже их, в свою очередь, искать компании с максимальной оплатой при минимальных нагрузках – каждый отстаивает свой интерес. В краткосрочном периоде такой подход вполне эффективен, но при долгосрочном рассмотрении начинает проигрывать японскому, основанному на вовлечении рабочих в кайдзен, на их самодисциплине и обучении. Переходя к обобщениям, индивидуальная конкуренция проигрывает групповому взаимодействию (при условии грамотной организации последнего).

5. В кайдзен есть еще один важный компонент – система «точно вовремя». Суть этого компонента состоит в переходе производства на работу под заказ. Целенаправленное снижение времени переналадки оборудования и иная организация производственных процессов позволяет достичь производительности труда, свойственной поточному производству, в малосерийном или индивидуальном производстве. С учетом резкого снижения потребности в складских площадях и издержек, связанных с хранением и непроданными остатками, себестоимость в итоге получается даже ниже, чем при потоке. Это позволяет сделать производство более локальным – вместо попыток занять узкую нишу на всем мировом рынке можно ограничиться клиентами своей страны (региона), предложив им значительно более широкий ассортимент. Низкие транспортные издержки сделают эту продукцию значительно более конкурентоспособной по сравнению с импортной, в том числе изготовленной на крупных специализированных фабриках.

В долгосрочной перспективе это позволяет по крайней мере задуматься о построении экономической системы, в значительной степени отвязанной от мирового рынка. Преимущества, которые даёт международное разделение труда, можно компенсировать преимуществами развития, изолированного от влияния мировых кризисов.

Система предложений

Система предложений - неотъемлемая часть кайдзен для индивида. Чтобы сделать ее динамичной, высшему менеджменту нужен тщательно продуманный план.

Все знают, что первые представления о статистическом контроле качества и его значении для управления японцы получили в послевоенный период благодаря таким первопроходцам, как Деминг и Джуран. Менее известен тот факт, что система предложений была завезена в Японию примерно в то же время TWI (Training Within Industries) и ВВС (Военно-воздушными силами) США. Кроме того, многие японские менеджеры, которые побывали в США сразу после войны, узнали об этом новшестве и стали применять его в своих компаниях.

Система предложений по-американски вскоре уступила место японской интерпретации. В то время как в американском подходе делался акцент на экономической выгоде от предложения, а в качестве поощрения использовалось денежное вознаграждение, в Японии основное внимание уделялось позитивным изменения в отношении к труду и росту заинтересованности в общем деле. С годами в японской системе сформировались два направления: индивидуальные предложения и групповые предложения, включающие те, которые подают кружки КК, JK-группы (дзисю канри, или самоуправление), группы НД (нуль дефектов) и прочие.

Система предложений сегодня действует в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине мелких и средних фирм. По данным Japan Relations Association, основными объектами при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию):

Улучшения в собственной работе;

Экономия энергии, сырья и иных ресурсов;

Улучшение условий труда;

Совершенствование оборудования и процессов;

Совершенствование инструментов и приспособлений;

Совершенствование работы в офисе;

Повышение качества продукции;

Идеи создания новых видов продукции;

Сервис и построение отношений с клиентами;

По количеству поданных предложений первое место среди японских компаний занимает Matsushita, где их число в 1985 г. превысило 6 миллионов. Рекордное количество предложений, поданных в одной организации в течение года одним человеком, составляло 16821. Пять лет подряд компанией номер один по числу предложений оставалась Hitachi, пока в 1985 г. ее не опередила Matsushita, и Hitachi, где было подано 4,6 миллиона предложений, оказалась на втором месте. Без тени смущения ее руководство заявило: это произошло потому, что в компании стали уделять первоочередное внимание не количеству, а качеству предложений.

Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет. Ямада отмечает, что проблемы, с которыми сталкивается большинство западных компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.

По словам Ямада, среднее число предложений, подаваемых одним рабочим в течение года, до середины 1950-х гг. составляло около пяти, а затем резко возросло в частном секторе до 19. Столь существенное увеличение было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, система предложений стала сочетаться с работой малых групп. Во-вторых, мастеров наделили полномочиями по рассмотрению и внедрению предложений рабочих.

Сегодня большая часть предложений, имеющих экономический эффект, исходит от групп, в то время как идеи отдельных людей служат моральным стимулом и источником поучительного и полезного опыта. Ямада убежден, что число предложений выше там, где есть четкие инструкции и где рабочий не выкладывается на работе в полную меру своих сил и возможностей. Иными словами, предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа.

Система предложений не только помогает сформировать кайдзен-мыш-ление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. В то же время она позволяет менеджменту помочь рабочим решать проблемы. Таким образом, система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с начальством и товарищами по работе в цехе, так и для саморазвития сотрудника. Вообще говоря, японским менеджерам по сравнению с их коллегами на Западе предоставлена большая свобода действий в отношении внедрения предложений подчиненных. Они готовы поддерживать изменение, если оно поможет решению одной из следующих задач:

Упрощению работы;

Ликвидации тяжелого, нудного, монотонного труда;

Устранению помех в работе;

Повышению безопасности;

Повышению производительности;

Повышению качества продукции;

Экономии времени и снижению затрат.

Такой подход резко отличается от позиции западного менеджера, озабоченного исключительно затратами на внедрение предложения и его экономической окупаемостью.

ПРИМЕР AISIN-WARNER

«Заинтересованное участие в программе подачи предложений, - говорит управляющий директор Aisin-Warner Харуки Сугихара, - заставляет каждого рабочего сознательно относиться к проблемам и помогает ему лучше выполнять свою работу». По словам Сугихара, менеджмент должен поощрять участие рабочих, предлагая им, не смущаясь, вносить любые предложения, внедрение которых не требует больших затрат. Поскольку большинство сотрудников не привыкли излагать свои соображения письменно, следует научить их заполнять специальную форму для подачи предложений и позаботиться о том, чтобы эта процедура стала для них привычной. В компании Aisin-Warner, которая производит авто матические трансмиссии, гидротрансформаторы и повышающие передачи, в 1982 г. среднее число предложений, по данных одним рабочим, составило 127. Это значит, что в компании в целом было подано 223986 предложений, причем 99 % из них внедрены на рабочих местах. Это превышает среднее значение по стране, которое составляет 76 %. В 1982 г. предложения, поданные рабочими Aisin-Warner, касались следующих проблем:

снижения трудозатрат в человеко-часах - 39 %;

повышения качества - 10,6 %;

повышения безопасности - 10,5 %;

совершенствования оборудования и его эксплуатации - 8,4 %;

условий труда и гигиены - 7,6 %;

экономии сырья - 3,9 %;

совершенствования работы в офисе - 1,7 %;

прочего - 18,6 %.

Если предложение рабочего нельзя внедрить, руководство сразу объясняет причину отказа. Основные категории «предложений», которые не подлежат рассмотрению, включают: жалобы на начальство или претензии к нему, возвращение к проблемам, которые уже решены, или повторное внесение уже внедренных нововведений, констатация общеизвестных фактов, описание популярных методик, банальности и аксиомы. Менеджмент возлагает на бригадиров ответственность за то, чтобы они поощряли рабочих на подачу предложений в соответствии с программой, разработанной руководством. Эта ответственность, в свою очередь, по вертикали распространяется на мастера, руководителя бригадиров (начальника участка - section chief) и так далее. Менеджмент Aisin-Warner понимает, что такая система не может быть эффективной, если бригадиры не настроены приобщать к ней тех, кто трудится под их началом. Поэтому каждый бригадир учитывает число предложений, поданных в его бригаде. Существует даже соревнование, какой коллектив подаст больше идей, и часто бригадир лично консультирует наименее активных рабочих.

Менеджмент поощряет подачу как индивидуальных, так и групповых предложений, и сегодня в Aisin-Warner первые составляют более половины от общего числа. Если у сотрудника появилось предложение, он заполняет бланк, который всегда имеется на рабочем месте, и опускает в ящик. Ему не надо отдавать его бригадиру лично. Прежде чем принимается решение о том, подлежит ли данное предложение внедрению, оно обычно проходит две стадии рецензирования. На первой оценку дает группа бригадиров и персонала на рабочем месте, а на второй - группа менеджеров подразделений и начальников участков.

По мере того как число предложений растет, менеджменту становится все труднее анализировать их, принимать связанные с ними решения и сразу сообщать о результатах рассмотрения авторам. Понимая, как важно для поддержания заинтересованности сотрудников не затягивать время изучения предложений, в 1978 г., когда этот процесс стал занимать два-три месяца, Aisin-Warner перешла на их компьютерную обработку.

Поданное предложение немедленно проходит предварительную рецензию. За предложения, доход от которых в соответствии с этой оценкой составляет менее?3000 (около $12), рабочий получает награду в течение недели после подачи. Если выгода от предложения составляет сумму, превышающую?3000, оно передается на вторую рецензию, и рабочий получает вознаграждение в течение месяца после его подачи. Все предложения обрабатываются на компьютере, что позволяет рассчитать размер выплачиваемой премии. На рис. 4.4 представлена форма для подачи предложения, которая используется в Aisin-Warner. Предложение оценивается сначала по общему числу очков, определяемому по следующей схеме.

Заметьте, что при оценке используются как П-критерии, так и Р-критерии, и каждому критерию присвоено численное значение, определяющее его значимость для менеджмента.

Затем общее число очков умножается на коэффициент, определяемый положением, значение которого колеблется в диапазоне от 1,1 до 0,3, как показано в форме для подачи предложения. В итоге присуждается та или иная сумма воз-награждения. Ниже в таблице представлены виды вознаграждения, очки и сумма.

Если предложение подано производственным рабочим, сумма очков равна 40 и данное предложение имеет среднюю актуальность для рабочего места этого сотрудника, оценка в баллах умножается на 1,0. Если же точно такое же предложение подано лидером команды, очки будут умножаться на 0,7.

На Aisin-Warner время от времени проводятся кампании, в рамках которых поощряется подача предложений членами семей сотрудников. Они касаются различных домашних усовершенствований. Многие из них представляют собой восхитительные идеи, позволяющие сделать семейную жизнь более веселой и интересной. Во время проведения одной из таких кампаний всеобщее внимание привлекло предложение четырехлетней девочки, записанное ее мамой. Менеджмент награждает победителей, подавших наиболее удачные предложения, символическими призами, и их идеи демонстрируются в зале для собраний вместе с предложениями штатных сотрудников, чтобы остальные могли взять на вооружение эти семейные находки.

Еще одна особенность системы подачи предложений в Aisin-Warner - принятые к внедрению предложения распространяются по горизонтали на другие компании Aisin-группы, поставляющие продукцию Toyota Motor. Регулярно издается журнал Idea, в котором рассказывается о предложениях, сделанных в компаниях, входящих в Aisin-группу, и приводятся конкретные примеры улучшений и планы работ по внедрению. Кроме того, проводятся регулярные встречи представителей компаний Aisin-группы, на которых обсуждаются система подачи предложений (что дает возможность обменяться опытом) и субсидируемые группой мероприятия, например сбор идей для плакатов и лозунгов (что позволяет повысить сплоченность сотрудников).

Рис. 4.4. Форма для подачи предложения в Aisin-Warner.

Рис. 4.4 (окончание).

СИСТЕМА ПРЕДЛОЖЕНИЙ В КОМПАНИИ CANON

Как показано на структурной схеме производственной системы Canon, представленной в Приложении G, система предложений в комплексе с работой малых групп, мероприятиями под девизом «Наведи порядок в своем цехе», собраниями и отчетными заседаниями служит важным инструментом для решения задач, стоящих перед компанией. Система предложений Canon, помимо менеджеров, охватывает всех сотрудников и временных рабочих. Кроме того, поощряется подача совместных и групповых предложений.

Приветствуются любые предложения по совершенствованию рабочего места, независимо от того, относятся ли они непосредственно к цеху, в котором работает данный сотрудник, или нет. Отклоняются только предложения, перечисленные ниже.

1. Имеющие отношение к новой продукции (для этого у Canon существует отдельная программа подачи предложений).

2. По управлению персоналом и условиям труда.

3. Жалобы и претензии.

4. Касающиеся выполнения распоряжений начальства.

5. Сформулированные недостаточно четко или те, внедрение которых невозможно.

6. Плагиат.

В 1983 году сотрудники Canon подали 390000 предложений общей стоимостью?19,3 миллиарда ($84 миллиона). Общая сумма расходов на систему предложений составила?250 миллионов ($1,08 миллиона) и, таким образом, окупилась 77 раз. Ожидаемая экономия на 1983 г. - ?24 миллиарда ($100 миллионов). Однако следует заметить, что эффект от внедрения предложений отчасти перекрывается суммой намеченной экономии, поскольку две эти системы представляют собой разные подходы к ее достижению.

При подаче предложения сотрудник заполняет соответствующую форму (см. рис. 4.5), в которую можно внести до пяти предложений. Эта несложная анкета была принята в 1978 г. для упрощения процедуры, и после ее введения число поданных на одного человека предложений значительно увеличилось.

Бригадир рассматривает внесенное в форму предложение и, если оценивает его ниже категории Е, сразу принимает меры для внедрения. Часто оно вносится устно, а записывается и представляется уже после реализации. Поскольку нововведение касается работы цеха, бригадир сразу представляет значимость такого предложения. На следующий день или, самое позднее, через три дня бригадир подписывает форму и возвращает ее тому, кто подал предложение. Если новация относится к категории D или выше, рабочий заполняет еще одну форму, предназначенную для более перспективных предложений (см. рис. 4.6), и вновь подает ее на рассмотрение в комитет подразделения и комитет предприятия. Затем предложение передается в центральный комитет для оценки годового эффекта. Предложениями категории Е и ниже занимается комитет участка (подразделения).

Рис. 4.5. Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант).

Рис. 4.6. Форма для подачи предложения в Canon - для перспективных предложений (по улучшению работы).

Рис. 4.6 (окончание).

Денежное вознаграждение выплачивается в зависимости от категории предложения в следующем размере:

Даже если предложение отклонено, сотрудник получает премиальный купон стоимостью?150 (первоначально это соответствовало цене пачки сигарет), который он может отоварить в кооперативном магазине компании. Некоторым сотрудникам удается приобретать целые комплекты электроприборов, подавая ежегодно сотни предложений. Стремясь к тому, чтобы сотрудники принимали активное участие в программе подачи предложений, менеджеры и мастера в компании Canon руководствуются следующими принципами.

1. Всегда позитивно реагируйте на предложение по совершенствованию.

2. Помогайте рабочим писать ясно, давая им советы, полезные для их работы.

3. Старайтесь выявить даже малейшие неудобства для рабочих. (Для этого начальнику надо суметь найти общий язык с подчиненными.)

4. Делайте цель совершенно ясной. Например: сколько предложений нам нужно в этом месяце? Над чем (качество, безопасность и т. д.) нам следует работать сейчас?

5. Используйте соревнования и игры для повышения интереса, такие, как карты личных достижений.

6. Как можно быстрее внедряйте принятые предложения. Выдавайте награды до дня зарплаты.

Еще одна уникальная особенность системы предложений Canon - кумулятивная система вознаграждений. За каждое предложение человек получает определенное число очков, и ежегодно 20 сотрудников компании, набравших наибольшее их количество с момента введения системы предложений, награждаются Президентской премией в размере?300 000 ($1350) и золотой медалью. Поскольку она часто вручается одним и тем же новаторам, существует также Президентская премия по итогам года, и 30 человек, набравших максимум очков за год, получают по?100000 ($450) и серебряные медали.

Каждому сотруднику вручают специальный блокнот Canon, представляющий собой карманное издание на 55 страницах, где рассказывается о производственной системе компании, кратко излагаются цели кайдзен и описывается система вознаграждений. В нем есть специальные страницы, озаглавленные: «Мое саморазвитие: задачи, методы, инструменты и инвестиции», которые заполняет сам рабочий. Более подробные сведения о производственной системе Canon, способствующей кайдзен, даны в Приложении G.